Закрыли бизнес благодаря тому, что с самого старта вели финансовый учет и увидели невыгодность бизнес-модели
1
Перевели всех экспертов на вознаграждение от чистой прибыли
На рынке партнерского продюсирования говорят, что нужно привязывать экспертов к выручке, потому что точно подсчитать чистую прибыль, особенно если твоя команда продюсирует несколько курсов, невозможно. Но пройдя модуль Юнит-экономика в обучении, мы выяснили, что в нашей модели 20% от выручки в некоторых проектах - это больше 50% чистой прибыли.
2
Сэкономили 25 тысяч, перераспределив денежные потоки по платежным системам
Когда мы начали учитывать все комиссии с помощью автоматических настроек в сервисе, оказалось, что выходит гигантская сумма и мы платим её только из своего кармана. Мы начали привязывать расходы на комиссии платежных систем по проектам, после чего перевели денежные потоки на другой банк, экономия составит около 40 тысяч рублей за год.
3
Увидели и закрыли убыточные школы
Сначала мы решили не заморачиваться и распределять загрузку членов команды (таргетолог, дизайнер, SMM), которые работают в нескольких проектах, поровну между проектами. Потом мы обнаружили, что нагрузка очень сильно разнится. И когда мы все-таки через сервис корректно пересчитали загрузку по всем проектам (а она непропорциональна), увидели, что некоторые проекты мы ошибочно считали прибыльными. Создавалась иллюзия, что они были на грани самоокупаемости, и по этим убыточным проектам мы еще и выплачивали вознаграждение авторам от выручки...
4
Обнаружили рост расходов на сервисы
Мы ведем много проектов и для каждого из них делаем отдельные аккаунты в сервисах. Если в начале работы это не создавало большую финансовую нагрузку и мы перестали внимательно следить. Но когда мы открыли отчет P&L по месяцам и посмотрели на динамику расходов, увидели, что сотрудник, ответственный за сервисы, совершенно не следит за этим ростом расходов. А этого не было видно в старой системе учета, потому что мы оплачивали сразу несколько месяцев вперед.
Наша модель бизнеса
Мы запустили новый проект, рассчитывая на следующую модель сотрудничества: в нашей команде работают продюсеры, которые сочетают в себе навыки маркетинга и проджект-менеджмента. Каждый из них работает с отдельным экспертом.
Мы выделяем инвестиции на запуск школы или масштабирование уже существующего проекта эксперта, продюсер рулит операционкой. В итоге, в компании работает несколько продюсеров, у каждого свой проект с экспертом. И компания делит выручку с экспертом в формате партнерства.
Мы вели финансовый учет в FINPL с самого начала существования проекта, потому что в прошлом бизнесе уже обожглись. Мы поздно внедрили фин. учет, только после того, как испытали настоящую боль, попав в кассовый разрыв из-за управления денежными потоками "на интуиции".
И когда мы сделали несколько запусков и получили готовые отчеты за несколько месяцев, мы проанализировали отчеты внутри сервиса. И это спасло нас от погружения в совершенно невыгодный для нас бизнес.
Мы выделяем инвестиции на запуск школы или масштабирование уже существующего проекта эксперта, продюсер рулит операционкой. В итоге, в компании работает несколько продюсеров, у каждого свой проект с экспертом. И компания делит выручку с экспертом в формате партнерства.
Мы вели финансовый учет в FINPL с самого начала существования проекта, потому что в прошлом бизнесе уже обожглись. Мы поздно внедрили фин. учет, только после того, как испытали настоящую боль, попав в кассовый разрыв из-за управления денежными потоками "на интуиции".
И когда мы сделали несколько запусков и получили готовые отчеты за несколько месяцев, мы проанализировали отчеты внутри сервиса. И это спасло нас от погружения в совершенно невыгодный для нас бизнес.
Наша модель бизнеса
Мы запустили новый проект, рассчитывая на следующую модель сотрудничества: в нашей команде работают продюсеры, которые сочетают в себе навыки маркетинга и проджект-менеджмента. Каждый из них работает с отдельным экспертом.
Мы выделяем инвестиции на запуск школы или масштабирование уже существующего проекта эксперта, продюсер рулит операционкой. В итоге, в компании работает несколько продюсеров, у каждого свой проект с экспертом. И компания делит выручку с экспертом в формате партнерства.
Мы вели финансовый учет в FINPL с самого начала существования проекта, потому что в прошлом бизнесе уже обожглись. Мы поздно внедрили фин. учет, только после того, как испытали настоящую боль, попав в кассовый разрыв из-за управления денежными потоками "на интуиции".
И когда мы сделали несколько запусков и получили готовые отчеты за несколько месяцев, мы проанализировали отчеты внутри сервиса. И это спасло нас от погружения в совершенно невыгодный для нас бизнес.
Мы выделяем инвестиции на запуск школы или масштабирование уже существующего проекта эксперта, продюсер рулит операционкой. В итоге, в компании работает несколько продюсеров, у каждого свой проект с экспертом. И компания делит выручку с экспертом в формате партнерства.
Мы вели финансовый учет в FINPL с самого начала существования проекта, потому что в прошлом бизнесе уже обожглись. Мы поздно внедрили фин. учет, только после того, как испытали настоящую боль, попав в кассовый разрыв из-за управления денежными потоками "на интуиции".
И когда мы сделали несколько запусков и получили готовые отчеты за несколько месяцев, мы проанализировали отчеты внутри сервиса. И это спасло нас от погружения в совершенно невыгодный для нас бизнес.
Главные инсайты
Наша стартовая цель по продюсерскому центру - выйти минимум 100% годовых на вложенный капитал через 2 года после старта.
Так как мы инвестировали свои деньги в трафик, создание аудитории и продукта (права принадлежали нам), мы скрупулезно считали каждую копейку.
Отчеты в итоге показали нам полную несостоятельность данной бизнес-модели.
Так как мы инвестировали свои деньги в трафик, создание аудитории и продукта (права принадлежали нам), мы скрупулезно считали каждую копейку.
Отчеты в итоге показали нам полную несостоятельность данной бизнес-модели.
1. Нельзя назначать вознаграждение эксперту от выручки
Когда мы договаривались на старте, мы обещали 20-30% от выручки эксперту, в зависимости от его статуса. В рынке говорили про рентабельность этого бизнеса по операционной прибыли в 60%. Но теперь мы сомневаемся, что люди, которые называют такие цифры, вообще правильно считают. Потому что наши цифры были печальнее. Благодаря личному кабинету и разграничению прав доступа, эксперты могли видеть все расходы. Из-за такой прозрачности мы смогли договориться на работу от чистой прибыли.
2. Наша бизнес-модель оказалось невыгодной по рентабельности капитала
Но даже смена расчетов с экспертами не помогла. Мы простроили финансовую модель с помощью инструмента внутри FINPL и обнаружили с помощью отчета Баланс, что максимум, на что мы можем рассчитывать - это 20% годовых. К тому моменту, мы увидели также слабость изначально задуманного подхода: квалифицированных кадров среди продюсеров, которые готовы устраиваться на наемную работу в компанию, мы не нашли. Каждый делал свой продюсерский центр. Конечно, мы это узнали не благодаря финансовым отчетам, но это момент, когда 1+1 дало 11 - два этих фактора заставили нас принять важное решение.
3. Закрыли компанию и переключились на другие проекты
В итоге, благодаря финансовому учету мы сэкономили несколько миллионов, которые планировали дальше инвестировать в этот бизнес. Мы не возились в операционке, а все время смотрели на ситуацию сверху, и это позволило остановить бизнес до того, как это стало слишком поздно из-за количества созданных нами обязательств.
Что дальше?
Самый ценный отчет для нас - это Окупаемость проектов. Так как сервис позволил нам вести в одном интерфейсе учет по нескольким проектам, мы смогли видеть в режиме Одного Окна эффективность каждого и сравнивать между собой.
В итоге, мы перекинули те инвестиции, которые планировалось доливать в продюсерский центр, для масштабирования других проектов, с более интересным ROI.
Так что сейчас для всех проектов мы начинаем сразу фиксировать все движения денег и обязательства, чтобы быть бдительными и не заиграться.
Так что сейчас для всех проектов мы начинаем сразу фиксировать все движения денег и обязательства, чтобы быть бдительными и не заиграться.
Платежный календарь и таблица выплат дивидендов для собственников - это бесценно, потому что это считается сразу по всем проектам и счетам и сводится в одно место, чтобы не создавать лишних действий.
Оцените возможности ФинПл прямо сейчас
Полный доступ к сервису на 14 дней
2019 © FinPL
По всем вопросам пишите на support@finpl.freshdesk.com
ИП Плакса И. А. ОГРНИП: 311232827100033
FinPL
Способы оплаты:
